Hieronder vind je een overzicht van door Rovers Financieel Management uitgevoerde opdrachten. Vanwege het vertrouwelijke karakter zijn deze geanonimiseerd.

Bijzonder beheer in zwaar weer

Een bouwbedrijf was in bijzonder beheer terechtgekomen door onverwacht faillissement van een aantal opdrachtgevers. Door het tekort aan liquiditeit konden leveranciers niet meer worden betaald en kwam de oplevering van projecten in gevaar.

RFM werd gevraagd om de organisatie op interim-basis financieel aan te sturen, liquiditeitsproblemen op te lossen, toekomstbestendige tooling in te richten en het vertrouwen richting bank en leveranciers te herstellen.

Per direct werd een wekelijks terugkerende liquiditeitsplanning ingevoerd. Dit bracht het broodnodige inzicht. De volledigheid en tijdigheid van de facturering verbeterde en werd voorspelbaar. Er werden betalingsregelingen met leveranciers afgesproken en slepende debiteurendossiers opgelost. Het projectmanagement werd, on-the-job, getraind in werkkapitaalmanagement.

Het vertrouwen van de bank en leveranciers herstelde in zeer korte tijd. Het bedrijf kwam na enkele maanden weer in beheersbaar financieel vaarwater en de rekening-courant positie herstelde zienderogen. De bijzonderbeheersituatie werd beëindigd. Met de ingerichte tooling en getrainde managers kon het bedrijf weer vooruit kijken.

Een servicecontract met vele vraagtekens

Een service-en-onderhoudsorganisatie stond voor de verlenging van een omvangrijk onderhoudscontract met een klant. Er heerste wederzijds onvrede over de huidige contractvoorwaarden en vaststelling van prijzen/tarieven.

RFM werd op projectbasis gevraagd om de contractbesprekingen met de klant namens de serviceorganisatie te begeleiden, de wederzijdse verbeterwensen te identificeren en deze te vertalen in een nieuwe opzet van het contract.

In een serie workshops zijn de bestaande contractvoorwaarden geëvalueerd/verbeterd en zijn nieuwe condities overeengekomen. Voor de vaststelling van prijzen en tarieven is een nieuw open calculatiemodel in gebruik genomen.

Het nieuwe contract is tot tevredenheid van de serviceorganisatie en de klant op tijd getekend en geïmplementeerd. Alle verbeterwensen zijn goed doorgesproken en wederzijds geaccepteerd, wat de basis voor betere samenwerking in de toekomst is.

Onduidelijke cijfers in Private Equity

Een facilitair bedrijf, eigendom van een PE investeerder, bevond zich al jaren in een verliessituatie en er bestond veel onduidelijkheid over prestatiecijfers. Dit vroeg om een kortetermijnverbetering van de lokale financiële bedrijfsvoering.

RFM werd gevraagd om de organisatie op interim-basis financieel aan te sturen en de communicatie richting het hoofdkantoor te verzorgen.

In korte tijd werd de communicatie met het hoofdkantoor vormgegeven. Op de financiele afdeling werden de nodige personele wijzigingen doorgevoerd, met als resultaat een lagere manbezetting en verbeterde samenwerking met de business.

De communicatie met het hoofdkantoor verbeterde zienderogen. Er kwam meer duidelijkheid over de werkelijke prestaties, verbetermogelijkheden en risico’s. Dit alles droeg bij aan de verbetering van de bedrijfsresultaten en de voorspelbaarheid hiervan.

Kan die ERP-integratie niet een beetje sneller?

Na een overname moesten de ERP-systemen van twee bedrijven geïntegreerd worden. Deze integratie stagneerde, omdat er aanzienlijke verschillen in de bedrijfsprocessen en bestaande werkwijze waren. Het realiseren van synergieën kwam hiermee in gevaar.

RFM werd op projectbasis gevraagd een integratieteam te mobiliseren, bestaande uit vertegenwoordiging van beide bedrijven, met de opdracht deze integratie te versnellen en binnen de gestelde deadline op te leveren.

Na de mobilisatie van het integratieteam zijn in een serie workshops de integratieprioriteiten vastgesteld. De integratie is vervolgens in korte iteraties uitgevoerd, waarbij steeds een evaluatie van de voorgaande iteratie plaatsvond.

De integratie is tot tevredenheid van de opdrachtgever binnen de gestelde deadline opgeleverd, waardoor synergieën konden worden gerealiseerd. Door de toepassing van de prioriteringtechnieken was er bovendien inzicht in de te nemen vervolgstappen waarmee de organisatie verder kon.

Wat is het winstplan?

In een projectenorganisatie heerste al jaren een mineurstemming bij de DGA over de rode cijfers van een van haar dochterondernemingen. Er moest al jaren geld bij, dat vanuit de groep moest worden opgebracht.

RFM werd op projectbasis gevraagd de financiële en operationele performance van deze BV eens goed door te lichten en naar de verbetermogelijkheden en risico’s te kijken.

De doorlichting van de cijfers toonde aan dat de betreffende BV zeer slecht presteerde in vergelijking met collega-bedrijven in de branche. In een serie werksessies met de directie en lokaal management werden de verbetergebieden geïdentificeerd en werden zeer duidelijke afspraken gemaakt m.b.t. portfolio en risico’s. Deze werden strak ingekaderd in een winstplan.

De realisatie van het winstplan leidde tot groene cijfers. Dit herstelde het vertrouwen van de DGA, maar ook het lokale management kreeg weer positieve energie. Daar waar in het verleden sprake was van een reactieve houding, veranderde deze naar een pro-actieve.

Een inkoopcombinatie zonder stuurinformatie

Vier mkb-bedrijven vormden samen een inkoopcombinatie. Ze kwamen regelmatig bijeen maar het ontbrak ze echter aan stuurinformatie om hun krachten echt te kunnen bundelen!

RFM werd op projectbasis gevraagd om een gezamenlijk informatieplatform met de belangrijke stuurcijfers en kentallen op te zetten en deze cijfers op parttimebasis te bespreken in de kwartaalmeetings.

Het informatieplatform, dat bestaat uit een samenvoeging van data van verschillende leveranciers, is opgezet in een businessintelligence-omgeving ondersteund door Power BI.

Het nieuwe informatieplatform zorgt voor veel meer scherpte op inkoopprijzen en draagt daarmee bij aan betere contractonderhandelingen. Bovendien kan beter worden gestuurd op de realisatie en declaratie van inkoopbonussen.

Waarom maak ik winst?

Kun jij een rommelige administratie inzichtelijk maken? Zo luidde de vraag van de DGA van een mkb-bedrijf. Het bedrijf in kwestie maakte al jaren een bescheiden winst, maar het was onduidelijk waar die winst precies vandaan kwam en hoe deze kon worden verbeterd.

De vraag achter deze vraag was natuurlijk het opzetten van een management dashboard met daarop de belangrijke stuurcijfers en kentallen, als basis voor een periodieke bespreking met de DGA.

Er werd een analyse van de afgelopen twee jaren gemaakt, gebaseerd op de principes van activity based costing. Hiermee konden de belangrijkste kosten en omzet drivers worden blootgelegd. Vervolgens werden een aantal fundamentele verbeteringen in de projectenadministratie doorgevoerd, om tussentijdse resultaatbepaling te vergemakkelijken.

De nieuwe periodieke informatievoorziening zorgde voor inzicht in de opbouw van het resultaat en de onderneming kreeg grip op de tussentijdse resultaten en de sturing hierop.

Kan ik nu eindelijk mijn cijfers krijgen?

Ik hoor mijn opdrachtgevers nog weleens klagen over de gebrekkige stuurinfo die uit de ERP-systemen komt. De gegevens zijn er vaak wel maar worden niet op de juiste manier vastgelegd en/of ontsloten. Zo ook bij dit bedrijf.

RFM werd op projectbasis gevraagd een structureel einde te maken aan de gebrekkige informatievoorziening en te zorgen voor een geautomatiseerde stuurinformatievoorziening.

Dit werd aangepakt door middel van de implementatie van Power BI. Alvorens hieraan te beginnen, zijn eerst de belangrijkste tekortkomingen in de vastleggingen in het ERP systeem aangepakt en is het gewenste datamodel bepaald. Vervolgens is het power BI systeem gekoppeld aan het ERP-systeem. Het inrichten van de dashboards – in overleg tussen Finance en business – ging vervolgens gemakkelijk.

Het BI-systeem is bedrijfsbreed geïmplementeerd en wordt gebruikt door het MT en direct reports, als ondersteuning bij prestatiegesprekken en winstgevendheidanalyses.

Kan de afdeling Finance meer bijdragen?

Bij een projectorganisatie bestond ontevredenheid over de rol en bijdrage van de financiële afdeling. Het bedrijf had net een nieuwe controller aangetrokken, maar in de praktijk leidde dit nog niet tot de gewenste verbeteringen op de financiële afdeling. De taakverdeling en rapporteringslijnen bleken uitermate onduidelijk.

RFM werd op interim-basis gevraagd om ervoor te zorgen dat de verantwoordelijkheden op de afdeling Finance goed werden belegd bij de medewerkers, en dat de afdeling goed ging lopen.

Middels een quick scan werden de taken en verantwoordelijkheden in kaart gebracht, waarbij een helder onderscheid in accounting- en controllingtaken werd gemaakt, en een scheiding tussen beleid en uitvoerende taken. Vervolgens werden de taken en verantwoordelijkheden toebedeeld aan de medewerkers.

Door de nieuwe taakverdeling werd concreet wie wat moest doen en hoe de verantwoordelijkheden en eindverantwoordelijkheden lagen. De nieuwe controller kon zich hierdoor veel beter richten op zijn kerntaken waardoor een duidelijke verbetering van de sturende bijdrage van de afdeling Finance in de organisatie zichtbaar werd.

Hoe komen mijn projecten in control?

Een projectorganisatie was ontevreden over de monitoring van de voortgang van haar projecten. Regelmatige projectbesprekingen ontbraken en men had last van grillige maandcijfers door een inconsistente waarderingsmethode van het onderhandenwerk, waardoor een goedkeurende accountantsverklaring over de jaarcijfers ontbrak.

RFM werd op projectbasis gevraagd om de monitoring van de projectvoortgang te verbeteren en hiervoor een standaard managementproces te implementeren en een eenduidige wijze van onderhandenwerkwaardering.

Dit werd aangepakt middels de implementatie van de POC-methode. Parallel hieraan werd gestart met maandelijkse projectreviews, waarbij de actuele eindverwachting van het project van maand tot maand werd gemonitord t.o.v. de basiscalculatie.

De nieuwe, consistente methode van waarderen gekoppeld aan de maandelijks terugkerende managementreview leidde tot rust in de waarderingscijfers en een betere voorspelbaarheid en stuurbaarheid van projectresultaten. De accountant heeft inmiddels een goedkeurende verklaring afgegeven.

Rovers Financieel Management heeft gewerkt voor

Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management
Referentie | Rovers Financieel Management